جذب افراد خارجی برای پیش بردن شرکت، بسیار مهم بود زیرا بر اساس گفته های "اریسمان" معاون بازاریابی علی بابا، در آن زمان، مردم چین تجربه مدیریتی بسیار کمی داشتند. علی بابا در بهترین زمان ممکن، به بازارهای جهانی راه پیدا کرد. این شرکت، بسیار هوشمندانه موقعیت بازار را تشخیص داد. در سال 2000، نفوذ اینترنت به چین تازه رشد پیدا کرده بود و حجم صادرات نیز با سرعت بالایی رو به افزایش بود. چین به تازگی به عنوان برترین تولید کننده جهان تبدیل شده بود.

این به معنای رشد بالای تولید کنندگان ارزان قیمت و تهیه کنندگانی بود که به بازار چین( و سایر کشورهای در حال توسعه جنوب شرق آسیا) وارد شده بودند. در همین زمان، خریداران برای خرید از چین صف کشیده بودند، زیرا مالیات و هزینه های خرید از چین بسیار کم بود. اکثر داستان از خاطرات آقای پورتر برداشته شده است و ترجمه ای از کتاب اوست که نکات دیگری را از برداشت های من از مقالات مختلف را نیز شامل می شود. دوستان زیادی از من می خواهند راهکار هایی جهت برند سازی اینترنتی وب سایت های B2B بنویسم و امید وارم این شروع خوبی برای این حوزه کاری باشد.

رشد یک تجارت B2B

علی بابا در بازار درونی چین بسیار موفق بوده است. برای مثال در سال 2003، علی بابا برنامه Taobao(تائوبائو) را راه اندازی کرد. این برنامه امروزه بزرگترین فروشگاه اینترنتی برای مشتریان داخل چین است و بیش از 80 میلیون کاربر ثبت شده دارد. تائوبائو در کمتر از دو سال(قبل از 2005) توانست رقیب آمریکایی خود eBay، پیشتاز قبلی بازار های مشتری به مشتری در چین را شکست دهد. به علاوه علی بابا، علی ماما(Alimama) را راه اندازی کرد، بزرگترین پلتفورم تبادل تبلیغات آنلاین در چین است.

alipay، نیز از پیشتازان خدمات پرداخت آنلاین در چین محسوب می شود. در سال 2005، یاهو تمام نقل و انتقال مالی خود در آسیا را به علی بابا واگذارد کرد. این در حالی بود که شرکت یاهو 1 بیلیون دلار ر ا به ازای 40 درصد از سهام علی بابا خریداری کرده بود.جک ما - موسس علی بابا

مدل تجاری اولیه علی بابا ساده بود؛ ایجاد پلتفورمی شبانه روزی برای آشنا کردن تهیه کنندگان به خریداران در سراسر جهان B2B . علی بابا از اول، نه تنها تهیه کنندگان چینی را به خریداران بین الملل ارتباط می داد، بلکه هدف او ارتباط دادن تمام وارد کنندگان و صادر کنندگان دنیا به یکدیگر بود. البته سایر وب سایت های B2B همیشه بیان می کنند که" شما نمی توانید یک شرکت بین الملل در چینی ایجاد کنید.

زیرا این مسئله اصلا منطقی نیست." علاوه بر رقابت های شدید و وجود شک ها و ابهام ها، مدل جهانی که انتخاب شد، طوری بود که خریداران به طور مجانی از سایت استفاده می کردند، و تنها فروشندگان باید پول پرداخت می کردند. در ابتدا سوالات زیادی در مورد کشش پذیری این مدل جهانی بود. در حال حاضر بازار جهانی علی بابا بیش از 4.4 کاربر ثبت شده از 200 کشور و منطقه متفاوت دارد. در سال 1999، دو دفتر اصلی در هنگ کنگ و آمریکا شروع به کار کردند. فعالیت های این دو مرکز بازاریابی برای جذب خریداران بود.

در سال 2008، علی بابا دو دفتر را در تایوان و سویس نیز تأسیس کرده است. کارشناسان بازاریابی علی بابا در این دفاتر فعالیت می کنند. این بازاریاب ها در نمایشگاه های تجاری تایوان، اروپا، هنگ کنگ و آمریکا شرکت کرده و خریداران احتمالی علی بابا را افزایش می دهند.

بر خلاف اکثر شرکت های اینترنتی دیگر، زبان هیچ مانعی برای علی بابا محسوب نمی شد. علی بابا از اول کار خود را با زبان انگلیسی شروع کرد. شما برای ثبت نام، تنها به زبان انگلیسی نیاز دارید. پورتر بیان می کند: "ما خوش شانس هستیم که بازار ما، وابسته به کشور نبوده و بین المللی است. عملکرد پایه علی بابا به صورت تنظیم کننده جلسات بوده است.

این سایت، پلتفورمی موثر و ارزان ایجاد می کند که در آن فروشندگان در تمام دنیا(مخصوصا چین) می توانند خریداران خارجی مناسب را پیدا کرده و بالعکس. پورتر در سال 2007، در مصاحبه ای با Radio86 در رابطه با رشد علی بابا چنین می گوید: "ما تازه در فاز آغازین کار هستیم. با توجه به رشد سریع اینترنت و تجارت بین المللی، افراد بیشتری در اینترنت فعالیت خواهند داشت، و جایگاه بسیار بیشتری برای رشد در 15 تا 20 سال آینده وجود خواهد داشت.

جاده ای پر چالش

اگرچه در نگاه مختصر، چنین راهی بسیار ساده به نظر می رسد، ولیکن راه رسیدن به موفقیت بسیار طولانی بوده و بعضی اوقات علی بابا در این راه رنج های زیادی برده است. تأثیر تفاوت های فرهنگی بین مدیریت چینی و متخصصین خارجی علی بابا آنقدر زیاد بود که در همان شروع همکاری، باعث تضادها و ناسازگاری های بی شماری شد.

پورتر که کار خود را در سال 2008 در مرکز هنگ کنگ شروع کرد، با تیم های بین الملل متفاوتی کار کرده است، اما هیچ کدام از آنها زبان چینی بلد نبوده اند.او بیان می کند " ما همگی از شرکت های بزرگ آمده بودیم، دارای پیش زمینه های سنتی بودیم، و واقعا نمی توانستم چین را درک کنیم." طی آن زمان، هر تلاشی برای ترکیب کردن نقطه نظرها با عملکردهای چین به مشکل بر می خورد.

به زودی، تفاوت فرهنگی باعث بوجود آمدن استراتژی های متفاوت شد. پورتر بیان می کند: "روش کاری آنها، و همین طور نحوه تفکر آنها بسیار متفاوت بود." او تیم متخصصین خارجی را به مشاوران جنگی شوروی تشبیه می کند که در دوره تحولات کمونیستی سال 1949 به چین آورده شده بودند. این مشاوران شوروی در چین، ارزش بسیار بالایی داشتند و به عنوان همه فن حریف در نظر گرفته می شدند، زیرا روسیه اولین کشوری بود که مسیر سوسیالیسم را دنبال کرده بود. اما در عمل، اجرای مطالب ارائه شده توسط این متخصصان، آن طور که برنامه ریزی شده بود، عمل نکرد.

در چین، استراتژی پارتیزانی – عمل های کوچک بزن و در رو – که مائو از شروع دوره تحول به آن پرداخته بود، بسیار بیشتر از استراتژی حمله مستقیم موثر بود. حمله مستقیم پیشنهاد مشاوران شوروی بود.

تضاد فرهنگ ها

اگرچه حوادث تاریخی در مثال کمی با واقعیت علی بابا تفاوت دارند، همین سوء تفاهم در زمان شروع کار متخصصین خارجی نیز بوجود آمده بود. پورتر بیان می کند که استراتژی که متخصصین پیشنهاد می کردند، بیش از حد غربی بود: " بیش از حد انتقادی، مثل تحلیل کردن بیش از حد هر چیزی تا زمانی که فرصت از دست برود، و شما نیز هیچ کاری جز تحلیل نکرده باشید." این نوع استراتژی در آمریکا و اروپا موثر بود، اما با شرایط چین نمی ساخت. پورتر می گوید که در چین" کارآفرینان بین الملل به سادگی هر کاری را انجام می دهند. تنها لازم است به میدان آمده و میلیون ها روش را امتحان کنید. در نهایت ببینید کدام روش موثر است و آن را ادامه دهید.

از همه چیز گذشته، شما پول زیادی را صرف نمی کنید، پس مشکل زیادی نیز وجود ندارد!" پیروی کردن از استراتژی که اثربخشی بالایی نداشت باعث شد تنش بین دفترهای هانگزو چین و هنگ کنگ بالا بگیرد. عدم اثربخشی استراتژی به علت تفاوت های فرهنگی و مشخصات بازار بود.

اگرچه متخصصان خارجی به این علت استخدام شده بودند که موسسان فکر می کردند، مهارت کافی برای مدیریت را ندارند، تیم چینی به زودی پی برد که چیزی دارای مشکل است، و باید سریعا تغییراتی داده شود.

پس در سال 2000 "یک اشتباه استراتژیک حیاتی" رخ داد. در تلاش برای جذب مهندسین ممتاز و حل مشکل ناسازگاری مداوم، دفتر عملکردهای انگلیسی به سیلیکون ولی انتقال داده شد. اما انتقال پیدا کردن به منطقه زمانی متفاوت باعث شد وضعیت بدتر شود. نا همخوانی ساعت های کاری باعث شد هماهنگ کردن دفتر چین و سیلیکون ولی، بسیار سخت تر شود.

B2C: بازگشت به چین

یا هو و علی بابا در تجارت B2Bسریعا بعد از انتقال دفتر عملکردهای انگلیسی به آمریکا، شرکت .com وارد شده و علی بابا تقریبا ورشکسته شد. تیم چین فهمید که نقل مکان به آمریکای گران قیمت، آن طور که برنامه ریزی شده بود، موفق نبود. پس تحولات اساسی برای بقای شرکت شروع شد. این نشان می دهد اگرچه تصمیمات مهم باید توسط تیم بین الملل گرفته شوند، در واقعیت، قدرت هنوز در دست تیم چین است.

یک COO جدید به نام ساویو کوان استخدام شد. کوان از مدیران اجرایی ارشد ژنرال الکترونیک بود. در ضمن تیمی از مهندسین گران قیمت شامل 30 تا 40 نفر در یک روز اخراج شدند. تقریبا افراد تمام تیم ها کاهش پیدا کرده بود و با انتقال دوباره عملکردهای انگلیسی به چینی، هزینه ها بسیار کاهش پیدا کرده بود. پورتر می گوید " ما سریعا با استراتژی B2C تطابق پیدا کردیم، یعنی بازگشت به چین(Back To China)"

بعد از عقب نشینی های فوری و وسیع، سیستم های مدیریتی و جداول سازمانی علی بابا، دوباره روی پا آمد. پورتر می گوید "او (ساویو کوان) یک چهار چوب درست کرد. تمامی ما انرژی کارآفرینی داشتیم و او باعث ثبات آن شد. او مطمئن شد که شرکت می تواند به بلوغ برسد." در همین میان، معیارهای بیشتری برای کاهش هزینه ها بکار گرفته شد: بودجه بازاریابی به صفر رسید و تمرکز اصلی بر جذب تهیه کننده کنندگان از طریق صحبت های غیر رسمی بود.

این جهت گیری استراتژیک، با هدف ایجاد در آمد در سریعترین زمان ممکن، باعث ساده شدن کارها شد، و حیطه تمرکز تنها بر چند تجارت کاهش پیدا کرد. در سال 2002، کاهش هزینه ها، اخراج کارمندان و محدود کردن استراتژی آنلاین در نهایت موثر واقع شده و درآمدها روند رو به رشد گرفت.

بالاخره بین المللی شدن هم عالمی دارد !

سپس در سال 2003، با ادامه روند افزایشی در آمد و جریان مالی، علی بابا به آرامی استراتژی جهانی خود را از سر گرفت. پورتر می گوید " ما بازاریابی و برنامه های وب برندینگ خود را دوباره شروع کردیم. برای این کار در 40 نمایشگاه تجاری در اروپا و آمریکا شرکت کردیم." فعالیت های دفتر هنگ کنگ شدت گرفت و بازارهای دارای پتانسیل بالا مشخص شدند. شراکت با شرکت های جهانی نیز به عنوان هدف تنظیم شده و در نهایت بعد از چندین سال سخت، علی بابا توانست دوباره روی پای خود بایستد.

پورتر: " ما بالاخره توانستم واقعا دوباره جهانی شویم و این دفعه تیم دیگری با استراتژی متمرکزتر داشتیم. "

علی بابا در چین بازاریابی می کندعلی بابا اخیرا، در تلاش برای افزایش فعالیت در هند، از سیستم شراکت استراتژیک چند ساله با Infomedia India ltd. استفاده کرده است. این شرکت رسانه ای پیشتاز، در صفحات زرد آفلاین و رسانه های فیزیکی تخصص دارد. بازار هند، دومین اقتصاد دارای رشد و توسعه سریع در دنیا محسوب شده و شرکت های کوچک و متوسط زیادی در آن وجود دارند. پس پتانسیل زیادی برای این بازار در نظر گرفته می شد. دیوید ویی، مدیر کل علی بابا، نسبت به آینده خوش بین است.

پورتر می گوید، اولویت اول ما توسعه برنامه های بین الملل است. او بیان می کند که علی بابا می تواند به خوبی از پایه مشتریان اینفومدیا استفاده کند. این پایه مشتریان کسانی هستند که با استفاده از شبکه های سنتی جمع آوری شده اند تا از طریق اینترنت. در سال 2008، دیوید پورتر در پاسخ به نیویورک تایمز بیان کرد " به نظر من نمی توان تنها با یک پلتفورم اینترنتی، به بازار چین وارد شد." بنابراین علی بابا از استراتژی های متفاوت برای بازار هند استفاده کرد. نفوذ اینترنت در هند، در آن زمان بسیار کم و ساختارهای اینترنتی نیز آماده پذیرایی یک سایت بزرگ نبودند.

دیوید بیان می کن که موفقیت شراکت با اینفومدیا باعث شده است، علی بابا بخواهد مدل جدید خود را به کشورهای دیگر با نفوذ اینترنتی کم نیز توسعه دهد. علی بابا درخواست هایی از شرکت هایی شبیه اینفومدیا در ویتنام، اندونزی و تایلند نیز دریافت کرده است. این نشان می دهد که احتمالا در آینده استراتژی طوری تغییر خواهد کرد که عملکردهای آفلاین در شرکای محلی، مثل اینفومدیا، با فعالیت های آنلاین شرکت ترکیب شوند. پورتر تأیید کرد که علی بابا درحال حاضر، در حال آماده سازی خود برای چندین بازار دارای پتانسیل است. بازاریابانی که در نمایشگاه های تجاری در کشورهای متفاوت صحبت می کنند، از آمار وب سایت برای رشد پایه کاربری خوداستفاده می کنند.

علی بابا علاوه بر توسعه فعالیت ها به کشورهای در حال توسعه، سعی می کند عملکردهای خود را در ژاپن نیز افزایش دهد. ژاپن بزرگترین شریک تجاری چین محسوب می شود. در اواسط ماه می، 2008، اعلام شد که علی بابا با شرکت های تجاری، عملکرد مشترک خواهد داشت. این همکاری با Softbank صورت گرفت که از بزرگترین و متفاوت ترین شرکت های رسانه و ارتباط از راه دور است. بدون توجه به اندازه بزرگ بازار، این ترکیب شدن خود چالش های خود را به همراه داشته است. طبق گفته های پورتر، شما نمی توانید صد درصد از مسایل اطمینان داشته باشید زیرا "واردات و صادرات همیشه تحت سلطه شرکت های تجاری بزرگ هستند."

نتیجه گیری

بدون شک، علی بابا، از شرکت های تجارت بین الملل پیشتاز در چین محسوب می شود. وب سایت B2B انگلیسی آن، پلتفورمی مناسب برای ملاقات کردن خریداران و فروشندگان در جهان است. اما همان طور که مقاله نشان می دهد، این موفقیت به تازگی مهیا شده است. اگرچه در نگاه اول، به نظر می رسد که علی بابا از شروع کار، با موفقیت روبرو شده است، این مطالعه نشان می دهد، که به هیچ وجه ین طور نبوده است. پورتر بیان میکند: " ما در سال 2000، بسیار در مورد دفتر خود در آمریکا مدعی بودیم. اما این دفتر به سختی می توانست در بازار بین الملل، درآمد ایجاد کند." در سال 2000 علی بابا تقریبا ورشکست شد زیرا برای بکارگیری استراتژی جهانی خود عجله داشته و آماده نبودند. یک سوءتفاهم دردناک از تأثیر تفاوت های فرهنگی باعث شد علی بابا در یک وهله زمانی، تنها بر بازار چین تمرکز کرده، و جهانی شدن آن عقب بیفتد.

علی بابا در امریکامی توان نتیجه گرفت که علی بابا برای موفقیت در بازارهای جهانی، باید در بازار درونی خود موفق می شد. علی بابا بدون بازار داخلی خود نمی توانست در شرایط بحرانی نجات پیدا کند. گانگ لو بیان می کند: "(علی بابا) در بازار چین رشد سریعی داشت، پس فعالیت های آن در بازار بین الملل ناچار به توقف بود یا باید حداقل آرام می شد." حتی در زمان حال، نیز علاوه بر تلاش برای فعالیت های خارجی، علی بابا، بسیار به بازار داخلی خود وابسته است. پورتر می گوید: "درآمد اصلی ما هنوز از چین است.

مطمئنا رشد Alimama، Alipay و Taobao در بازار داخلی و حفظ موقعیت پیشتاز در بازار، اهمیت ویژه ای دارد، اما مسایل در حال تغییر هستند. با توجه به فعالیت های اخیر علی بابا و انتخاب های استراتژیک آن، تمرکز این شرکت بر جهانی شدن بیشتر بوده است. استراتژی این شرکت در حال تغییر است، و آنها تلاش می کنند، هر چه بیشتر به بازارهای جهانی راه پیدا کنند. این همان چیزی است که موسسین چینی همیشه به دنبال آن بوده اند.

اما این سوال باقی می ماند که چرا علی بابا عملکردهای خود را در دو سال گذشته توسعه داده است؟ چرا آنها مانند اکثر شرکت های چینی، بر رشد چین تمرکز نداشته است؟ از همه چیز گذشته، علی بابا در بازارهای چین بیشترین موفقیت را داشته است، پس چرا منابع خود را برای بازارهای دیگر به خطر بیاندازد؟ تائوبائو در بین رقبایی که در بازار C2C حضور دارند، توانسته است 76 درصد سهم خود را نگه دارد. بزرگترین رقیب آن بایدو (Baiudo) است که بعد از سال 2008، به عنوان پیشتاز بازار C2C خود را نشان داده است.

بایدو، که بیشترین ترافیک را در وب سایت های چینی دارد، می تواند از موقعیت قدرتمند خود به عنوان پیشتاز بازار جست و جو بهره برده و خدمات اجتماعی مناسبی را به کاربران خود ارائه کند.

یکی دیگر از خطرات احتمالی بزرگتر برای علی بابا این مسئله است که خدمات B2B آن بیش از حد به یک بازار(چین) وابسته است. وابسته شدن به یک بازار، پایایی مناسبی برای خدمات بین الملل این شرکت به همراه ندارد. دیوید ویی نگرانی های خود در مورد این موقعیت را توضیح داده و بر اهمیت پخش کردن خطرها و ایجاد تفاوت پذیری تأکیدکرده است.

او گفته است که چین همین الان نیز در حال عقب افتادن از هند در رقابت در حیطه های فلزات و نساجی است. در کل، نگرانی های رو به افزایش در مورد قابلیت شکوفایی صادر کنندگان خارجی است که هزینه ها برای آنها رو به افزایش بوده و احتمالا کاهش درخواست از آمریکا نیز وجود دارد. تعداد تهیه کنندگان چینی که در علی بابا پول پرداخت می کنند، ممکن است به زودی به مرز بالای خود برسد، و رقابت در کشورهای در حال توسعه، روز به روز سخت تر می شود. افزایش تأکید بر استراتژی جهانی با هدف تطابق پیدا کردن با چنین رویدادهایی اعمال شده است.

برند علی بابا معروفترین برند برند دنیای B2B است و دیوید ویی چنین می گوید :

"اگر یک کشور در حال رکود است، یک کشور دیگر در حال رشد خواهد بود!"