کارآفرینان پس از سقوط در یک مشکل حرفه‌ای یا فنی، مجبور می‌شوند به هر قیمتی شده مشکلشان را حل کنند. خوشبختانه، مایکل گربر دستورالعملی جذاب راجع به برنامه های کسب و کار، رشد استراتژیک و مدیریت کارمندان نگاشته است.
صاحبان مشاغل معمولا با صرف هزینه‌ای گزاف، با مشکلات کسب و کار آشنا می‌شوند. کارآفرینان پس از سقوط در یک مشکل حرفه‌ای یا فنی، مجبور می‌شوند به هر قیمتی شده مشکلشان را حل کنند. خوشبختانه، مایکل گربر دستورالعملی جذاب راجع به برنامه های کسب و کار، رشد استراتژیک و مدیریت کارمندان نگاشته است. او در کتابش «افسانه کارآفرینی» به ارایه دیدگاهی واقع بینانه از کارآفرینی می‌پردازد. در ادامه نکاتی از کتاب ارزشمند او را به دوستان موفقیتی تقدیم می‌کنیم.
سیستم‌های اشتباه، صاحبان کسب و کارهای کوچک را فریب می‌دهد. اگر صریح سخن بگوییم، صاحبان شرکت‌های کوچک چرخ‌هایشان را برای انجام کارهای اشتباه می‌چرخانند. اساسا، بازگشت سرمایه‌ای که از کسب و کار خود به دست می‌آورند نسبت به زمان و انرژی سرمایه گذاری شده، بسیار ناچیز است.
ارقام دروغ نمی گویند: هر سال در ایالات متحده، بیش از یک میلیون کسب و کار جدید راه اندازی می‌شود. متاسفانه، در طول 12 ماه، 40 درصد این افراد تازه وارد کسب و کار خود را تعطیل می‌کنند. پس از 5 سال، بیش از 80 درصد آنها یعنی 800 هزار کسب و کار محو شده اند و اثری از آنها باقی نمانده است. اغلب کارآفرینان قربانی افسانه ها، تخیلات و کمبود دانش خود می شوند. آنها کسب و کارشان را براساس 4 مفهوم اداره می‌کنند:
1- افسانه کارآفرینی: دیدگاه اشتباه «افسانه کارآفرینی» بیان میکند که مردم کسب و کارهای جدید را به خاطر روحیه کارآفرینی خود یعنی اشتیاق به کسب سود از سرمایه گذاری راه می‌اندازند. در حقیقت، افراد به دلایل مختلفی کسب و کارهای جدید را شروع می‌کنند و دلیل آن همواره کارآفرینی نیست.
2- تحول کسب و کارهای آماده: اعطای امتیاز موج تغییراتی را ایجاد کرده و کارآفرینِ خریدار این امتیاز را قادر می‌سازد تا در کوتاهترین زمان به فروشنده محلی یک محصول گسترده و معروف تبدیل شود. اعطای امتیاز فروش، رویکرد جهانی به کسب و کار را به شدت تغییر داده است.
3- توسعه روندهای کسب و کار: استراتژی‌ها، روندها و سیستم های خلاقانه، روش شرکت‌ها برای گسترش و مدیریت کسب و کارها را تغییر داده است. کارآفرینانی که قادر به درک اهمیت سیستم‌ها نیستند، کسب و کارهای ناموفق ایجاد می‌کنند، زیرا اغلب بر «مدیریت اتفاقی» تکیه می‌کنند. آنانی که به طور مناسب از «فرآیندهای گسترش کسب و کار» استفاده می‌کنند، موفق می شوند.
4- نمایندگی کسب و کارهای معروف: وقتی یک شرکت، حق امتیاز یا نمایندگی فروش می خرد، «سیستم کلی چگونگی انجام کسب و کار» را دریافت کرده است. بسیاری از کارآفرینانی که نمایندگی گرفته اند، گمان می‌کنند محصولی را می‌فروشند. در حقیقت، آنها نام معروف و معتبر شرکت اصلی را می‌فروشند. به عبارت دیگر، «محصول واقعی آن کسب و کار، خود آن کسب و کار است.»
کارآفرینان و افسانه‌ها
تاریخ شرکت ها مملو از داستان های افسانه ای و قهرمانانه درباره کارآفرین‌ها است. افسانه‌ها می‌گویند: در شرایطی دشوار، زن یا مردی شجاع، با تمام سختی ها مبارزه میکند و به سود، شهرت و معروفیت می‌رسد. چنین داستان هایی به ندرت واقعیت دارند. داستان واقعی از این قرار است: نخستین جرقه روحیه کارآفرینی در وحشت، خستگی مفرط و تعبیر اشتباه گم می شود. اغلب کسب و کارها توسط کارآفرینان رویاپرداز ایجاد نمی‌شود بلکه توسط حسابداران، آرایشگران، لوله کش ها، فروشندگان و منشی هایی ایجاد می‌شود که از کار کردن برای دیگران خسته شده اند. این متخصصان فنی به علت وقوع حادثه ای که زندگی آنها را تغییر می‌دهد، یک لحظه خاص و یا گذراندن یک روز بد در محل کار، ناگهان تصمیم می‌گیرند کارآفرین شوند و شرکت خود را تاسیس می‌کنند.
اما پیش فرضی ویرانگر، تلاش های آنها برای گسترش کسب و کار را ویران میکند: باور به این موضوع که نبوغ فنی و تخصص آنها عامل اصلی موفقیت است. روند معمول از این قرار است: یک طراح داخلی موفق سعی میکند فروشگاه دکوراسیون داخلی خود را افتتاح کند و یا گرافیستی ماهر ممکن است به اشتباه، بر این باور باشد که نبوغ خلاقانه او می‌تواند جای خالی مهارت های لازم برای مدیریت کانون تبلیغات را پرکند. این صاحبان کسب و کار تازه کار قادر به درک این مطلب نیستند که راز کسب و کار موفق، بسیار فراتر از استاد بودن در یک صنعت یا هنر است. وقتی واقعیت های کسب و کار خود را نشان می‌دهد، کابوس صاحب کسب و کار نوپا شروع می‌شود.
یک سر و سه کلاه
اغلب صاحبان کسب و کارهای کوچک با کشمکش داخلی شدیدی مواجهند، زیرا این صاحبان شرکت‌های تازه کار معمولا سه کلاه بر سر دارند: کلاه متخصص، کلاه مدیر و تاج خیالی کارآفرین. این سه کار برای در اختیار گرفتن زمان و انرژی محدود صاحب کسب و کار کوچک با هم به رقابت می‌پردازند. تصور کنید می‌خواهید سخت ترین رژیم غذایی ممکن را با یک مربی شخصی، یک متخصص تغذیه و یک فرد کم اراده که همه در ذهن شما هستند آغاز کنید. در زیر مرور کوتاهی بر نقش هر یک از آنها داریم:
کارآفرین: کارآفرین، رویاپرداز درونی شماست. کارآفرین با داشتن رویاهای بزرگ برای گسترش شرکت، در آینده زندگی میکند. در این نقش، صاحب کسب و کار، مرتب مرزهای کار خود را گسترش می‌دهد، اما از جزییات کارهای اجرایی متنفر است. کارآفرین درونی شما بارقه های خلاقانه خود را به شرکت منتقل میکند.
مدیر: این جنبه اجرایی و عملی شماست. مدیر در گذشته زندگی میکند و اهداف تعیین شده و محقق شده در سال گذشته را به خوبی می‌شناسد. مدیر، منابع لازم را تهیه کرده، محل کار را سازماندهی میکند و درباره موارد و جزییات اساسی دستوراتی صادر می کند. بدون داشتن مدیر درونی، کسب و کارتان ساختار مشخصی نخواهد داشت.
متخصص: این صدای شرکت درونی شماست. متخصص، کار را انجام داده و کالاها و خدمات را تولید می کند. متخصص کارهایی را انجام می دهد که کارآفرین مشخص کرده و مدیر موافقت کرده است. متخصص درونی شما در لحظه زندگی میکند. بدون متخصص هیچ محصولی ندارید؛ اما وقتی متخصص غلبه کند، شرکت شما با کمبود توسعه کسب و کار و روندهای استراتژیک روبرو می شود.
کودکی کسب و کار: قلمرو فرمانروایی متخصص
بهترین محل کار برای متخصص جایی است که تغییرات، اشتباهات و سایر محدودیت های مدیریتی در آن وجود ندارد. متاسفانه، یک شرکت بدون تغییر، محکوم به فناست، زیرا بقای کسب و کار به رشد و توانایی گذر از سه مرحله حیات شرکت یعنی کودکی، نوجوانی و بلوغ بستگی دارد. صاحب شرکت باید همه این مراحل را درک کند و استراتژی مشخصی برای رشد شرکت اتخاذ کند.
نشانه های کودکی یک شرکت کاملا مشخص هستند. در سال های اولیه شروع کسب و کار، صاحب کسب و کار 14 ساعت در روز و حتی در تعطیلات آخر هفته کار می کند. این مرحله، جولانگاه متخصص است، زیرا کسب و کار جدید را به عنوان یک شغل در نظر می گیرد. در این مرحله، صاحب کسب و کار به شعبده بازی شباهت دارد که چندین گوی را در هوا می چرخاند. علاوه بر آن، بدون صاحب کسب و کار، شرکت نوپا از بین خواهد رفت اما وقتی صاحب خسته با حجم کار زیادی مواجه می شود که خارج از عهده اوست، بحران پدیدار می شود.
سال های نوجوانی شرکت: درخواست کمک
مرحله کودکی زمانی تمام می شود که کارآفرین درمی یابد شرکت تنها با یک نفر قابل اداره نیست. هجوم بحران به شرکت نیز مانند جوش های غرور جوانی نشاندهنده شروع دوران نوجوانی در چرخه حیات شرکت است. صاحب مضطرب برای مقابله با دردهای رشد، کمک فنی درخواست می کند. در این مرحله انتقال بحرانی، صاحب شرکت اولین کارمند خود را استخدام می کند و کارها و فعالیت ها را به دیگران محول می کند. صاحب شغل رها شده از بار مسوولیت ها، اختیارات را واگذار می کند.
کارها به خوبی پیش می روند تا زمانی که کارمند جدید احساس می کند حجم کار خارج از حد توانایی اوست و استعفا می دهد، یا کم کاری کرده و اخراج می شود. متخصص که با شکایات و شکاف های عملیاتی روبرو است، باید یک برنامه عملیاتی مدیریتی و دیدگاهی استراتژیک تعریف کند. صاحب کسب و کار مجبور است برای ایجاد مهارت های مدیریتی و چشم انداز کارآفرینی «اقلیم آسایش» قبلی خود را کنار بگذارد.
بلوغ: رسیدن به تعادل
فدرال اکسپرس، دیزنی و مک دونلاد مثال های فوق العاده ای از کسب و کارهای بالغ هستند. آنها به سومین مرحله گسترش شرکت یعنی بلوغ رسیده اند. یک شرکت بالغ، مقصد و هدف مشخص و نقشه راه مناسبی دارد. صاحبان مشاغلی که دوره های کودکی و نوجوانی شرکت را پشت سر گذاشته اند، یک «چشم انداز کارآفرینی» برای خود در نظر می گیرند که استراتژی ایجاد کسب و کار متعادل است.
کارآفرین می تواند با استفاده از این رویکرد ارزشمند، نحوه فعالیت شرکت را مشخص کند، در حالی که متخصصان فقط بر آن دسته از کارهایی تمرکز می‌کنند که شرکت باید آنها را به پایان برساند. کارآفرین یک مدل ایده آل از شرکت و کارکنان آن در آینده خلق می کند تا محیط کنونی را برای تطابق با آن چشم انداز آماده سازد اما متخصصان در زمان حال باقی می مانند. در حالی که کارآفرین متعادل اهمیت سیستم ها و مدل های کسب و کار خوش ساختار را درک می کند، متخصصان فقط بر محصول تمرکز می‌کنند.
مدل موفقیت با اعطای امتیاز
توسعه مک دونالد نشانگر مرحله ای مهم در تاریخ این شرکت است. بدون اغراق، می توان مک دونالد را «موفق ترین کسب و کار کوچک در دنیا» دانست. این زنجیره در سال 1952 بنیان نهاده شد. در آن زمان فروشنده ای با نام ری کراگ، دو برادرمالکیک همبرگرفروشی موفق را متقاعد کرد امتیاز استفاده از نام و روند سیستماتیک فروش همبرگر و سیب زمینی سرخ کرده خود را به او اعطا کنند.
این دو برادر کارایی و سرعت را با هم آمیخته بودند تا غذاهای ارزان تولید کنند. موفقیت شرکت باعث شد کراگ نبوغ آنها را تایید کند و سیستم مک دونالد با فروش سالانه 40 میلیارد دلاری به بزرگترین زنجیره رستوران در دنیا تبدیل شد. این مثال نه تنها یک مدل موفق اعطای امتیاز فروش است، بلکه زیبایی سیستم ها و چارچوب های اجرایی موفق را نشان می دهد.
کسب و کار و زندگی شخصی
بسیاری از صاحبان مشاغل کوچک زندگی شخصی را با زندگی حرفه ای خود ادغام می‌کنند. در نهایت، این کار باعث ایجاد مشکلات در زندگی شخصی می شود. برای در دست گرفتن مجدد کنترل زندگی خود از سوالات زیر استفاده کنید:
1. چگونه می توانم کاری کنم که جانشین هایم بتوانند کارهای مرا به نحو احسن انجام دهند؟
2. بهترین راه تفویض وظایف و مسوولیت هایم چیست؟
3. برای خودکار کردن و منظم کردن کسب و کارم باید از چه روندهایی استفاده کنم؟
4. چگونه باید سیستم هایی طراحی کنم که امکان تمرکز بر وظایف لذتبخش را برایم فراهم کند؟
خوشبختانه، برای جلوگیری از هجوم کسب و کار به زندگی شخصیتان، می توانید از چند قانون مشخص استفاده کنید. برای مثال، پیروی از یک مدل کسب و کار و مجموعه مشخصی از روندها باعث بازیافت و بقای این نظم می شود. این قوانین عبارتند از:
1. بر اساس ارزش های اصلی شرکت یک مدل کسب و کار مشخص ایجاد کنید.
2. سیستمی بسازید که کارمندانی با «کمترین مهارت های ممکن» در جایگاه ها و رتبه‌های خود بتوانند به کار گرفته شوند. پیروی از این روش، باعث ایجاد کسب و کاری می‌شود که بیش از کارشناسان و نوابغ به سیستم ها وابسته است.
3. سیستم خود را به مدلی از نظم بدون خطا تبدیل کنید.
4. روندهای لازم برای کارمندان را مکتوب کنید.
5. محصولات و خدمات یکنواخت و یکسان به مشتریان خود ارایه دهید.
6. لباس های یکسانی برای کارمندان و استاندارد مشخصی برای طراحی فروشگاه ها و دفاتر در نظر بگیرید.
