آدام برایانت، از گزارشگران نیویورک تایمز، هر هفته با دو تن از مدیران بلندپایه شرکت‌های گوناگون جهان به گفت‌وگو می‌نشیند. در همین راستا مصاحبه او با ساتیا نادلا نیز در روز 20 فوریه 2014 به‌روی سایت این روزنامه رفت. این مصاحبه از آن‌رو اهمیتی افزون‌تر می‌یابد که نخستین گفت‌وگوی مطبوعاتی نادلا در مقام مدیرعامل مایکروسافت است؛ گفت‌وگویی که به‌رغم کوتاهی‌اش حاوی نکته‌های جالب‌توجهی است.
آدام برایانت: درباره مدیریت و رهبری، از همتای پیشین‌تان، استیو بالمر چه درس‌هایی آموختید؟
ساتیا نادلا: مهم‌ترین درسی که از استیو آموختم به بازبینی‌های سالانه دو یا سه سال پیش مربوط می‌شود. با او نشسته بودم و یادم می‌آید که از او پرسیدم: «نظرت چیست؟ عملکردم چطور است؟» او در پاسخ گفت: «ببین، خودت بالاخره می‌فهمی، من هم همین‌طور، این موضوع همه‌جا مشخص می‌شود پس نباید از من بپرسی، "عملکردم چطور است؟" این‌طور موارد برای کسانی در سطح تو در آینده کاملاً مشخص می‌شود.»
در ادامه پرسیدم: «چطور خودم را با کسانی که پیش از من نقش فعلی‌ام را داشتند، مقایسه کنم؟» و استیو گفت: «اوضاع خیلی فرق کرده است. تنها چیزی که برای من مهم است این است که با آن‌چه که اینک روبه‌رو شده‌ای چه می‌کنی. از تو می‌خواهم روی این موضوع تمرکز کنی، نه این‌که تلاش کنی این مسئله را به عرصه مقایسه بکشانی.» درس مذکور این بود که شما باید گام‌های‌تان را روی زمین استوار کنید و درباره این‌که کجا ایستاده‌اید با خودتان بسیار صادق باشید.
درباره بیل گیتس چطور؟
بیل دقیق‌ترین شخص تحلیل‌گری است که دیده‌ام. او همیشه برای رویارویی با آن‌چه که در پیش است، خودش را به‌خوبی از قبل آماده می‌کند و در پنج ثانیه نخست هر ملاقات، در آن‌چه که به او ارائه کرده‌ام ایرادی منطقی پیدا می‌کند. این‌طور مواقع با خودم فکر می‌کنم چطور ممکن است که این همه انرژی صرف کرده و متوجه چنین چیزی نشده باشم؟
آن اوایل می‌گفتم، «واقعاً مرعوب او می‌شوم.» اما او به‌راستی آدم تیزبینی است. می‌توانید با او مخالفت کنید. در این‌صورت حدود دو دقیقه به‌شدت با شما بحث می‌کند و بعد نخستین کسی است که خواهد گفت: «اوه، حق با تو است.» هم بیل و هم استیو هر دو این ویژگی مشترک را دارند. آنها با تحت فشار قرار دادن شما امتحان‌تان می‌کنند و اطمینان شما را محک می‌زنند.
خیلی‌ها کنجکاو هستند بدانند بیل در تعامل با شما می‌خواهد چه نقشی ایفا کند؟
کسی که از خارج از قملرو شرکت این موضوع را نظاره می‌کند می‌گوید، «اوه، این اتفاق جدیدی است.» اما حالا حدود نه سال است که ما با هم ارتباط کاری نزدیکی داریم. به‌همین علت، در قبال این قضیه خیلی راحت هستم و درخواستم این بود که واقعاً (بخشی از) زمان خود را به‌این موضوع اختصاص دهد.
او در واقع دارد دادوستدی پایاپای انجام می‌دهد و می‌گوید: «بسیار خب، انرژی بیشتری را صرف این‌کار می‌کنم.» و یکی از کارهای شگرفی که در اردوی ما فقط گیتس از پس‌اش برمی‌آید این است که به همه انرژی می‌دهد تا بهترین توان‌مندی‌های‌شان را رو کنند. این یک استعداد ذاتی است.
بعضی از درس‌هایی که در گذشته آموختید کدام‌ها بودند؟
من در تیم کریکت دانشگاه‌مان بازی می‌کردم و آن زمان اتفاقی افتاد که برایم خیلی مدهوش‌کننده بود. من (در تیم‌مان) پرتاب‌کننده توپ بودم و در یکی از روزها پرتاب‌هایم خیلی معمولی بود. درنتیجه کاپیتان (تیم) توپ را از من گرفت و به تیم استراحت داد و سپس فرصت داد تا دوباره تلاش کنم.
هیچ‌وقت از او نپرسیدم که چرا چنین کرد، اما حدسم این است که او می‌دانست اگر من را به زمین برنگرداند ممکن است اعتماد به نفسم را درهم بشکند. من بعد از آن اتفاق یکی پس از دیگری امتیاز کسب کردم. این برای مدیریت و رهبری درس ظریف و مهمی بود که یادم داد چه‌وقت باید مداخله کنم و چه موقع باید اعتماد به‌نفس تیم را بسازم. فکر می‌کنم این بزرگ‌ترین کاری است که مدیران باید انجام دهند: تقویت اعتماد به‌نفس افرادی که تحت مدیریت او هستند.
درباره رویکرد مدیریتی‌تان در نقشی که به‌تازگی گرفته‌اید، بگویید.
چیزی که امروز بیشترین تمرکز را بر آن معطوف کرده‌ام این است که چطور دارم میزان اثرگذاری رهبری گروه را به‌حداکثر می‌رسانم و چطور دارم آن‌را می‌پرورم؟ خیلی‌ها در این تیم هم‌قطاران من بودند و بعضی‌ها هم هستند که من قبلاً برای‌شان کار می‌کردم. از نظر من تمام فرآیند شکل‌دهی (سازمان) یعنی این‌که افراد را به‌شیوه‌ای درست به‌کار بگماری و بین کار و آنها ارتباط ایجاد کنی و برای ما نیز به این معنی است که این انرژی را در قالب یک تیم حس کنیم.
ارزیابی من از آنها براساس حرف‌هایی که می‌زنند، نیست. آنها اگر ویژگی‌های شگرفی نداشتند هیچ‌کدام‌شان در این تیم جای نمی‌گرفتند. من خودمان را تنها در قالب یک تیم، می‌سنجم و ارزیابی می‌کنم. این‌که آیا می‌توانیم با هم ارتباط درستی داشته باشیم و آیا قادریم از توان‌مندی‌های هر شخص به نفع سازمان‌مان بهره ببریم؟
شرکت شما تأیید کرده است که باید تا می‌تواند براساس برنامه «مایکروسافت واحد» فرهنگی یکپارچه پدید آورد.شما چطور می‌خواهید چنین کاری را انجام دهید؟
چیزی که حتی در نخستین نشست مدیریتی نیز درباره‌اش خیلی صحبت کردیم، این بود که هدف تیم مدیریتی ما چیست؟ چهارچوبی که به‌آن رسیدیم این بود که هدف ما ایجاد شفافیت، هم‌راستایی و شور و شوق است. این‌که بدانیم می‌خواهیم چه کاری انجام دهیم؟ آیا طوری هماهنگ شده‌ایم که بتوانیم کار مدنظر را به انجام برسانیم؟ و آیا با جدیت پی‌گیر آن هستیم؟
از منظر فرهنگی فکر می‌کنم عملکردمان به‌گونه‌ای بوده است که گویی فرمول کار را پیدا کرده‌ایم و آن عبارت است از بهینه‌سازی فرمول با درنظر گرفتن اجزای سازنده‌اش. حالا باید درباره این فرمول جدید کندوکاو کنیم. پس پرسش این است: درحالی‌که دیگر هیچ‌یک از تعاریف قدیمی این حیطه اهمیتی نخواهند داشت چطور باید از سرمایه فکری شرکت، متشکل از 130 هزار نفر بهره برده و نوآوری به‌خرج دهیم؟
ساختار سازمانیِ امروزتان هرچه که باشد اهمیتی ندارد چون رقابت یا نوآوری به چنین مرزبندی‌هایی اهمیت نمی‌دهد. امروزه همه‌چیز دارد چه از حیث چرخه زمانی و چه از نظر (کوتاه‌تر شدن) زمان پاسخ‌دهی بسیار فشرده‌تر می‌شود.
پس چطور باید قابلیت «خود سازمان‌دهی» را ایجاد کنیم تا خلاقیت پیش برود و بر کار متمرکز باشیم؟ تجارت در عرصه فناوری‌های پیشرفته شاید یکی از سخت‌ترین تجارت‌ها باشد زیرا گاهی به‌نظر می‌رسد که مشکلی جدی پیش آمده است درحالی‌که این‌طور نیست. یا گاهی به‌نظر می‌آید کارها با شکست مواجه شده است درحالی‌که چنین نیست و ناگهان موفقیتی بزرگ نمایان می‌شود. پس باید بتوانید نشانه‌های اولیه موفقیت را حس کنید و مدیر واقعاً باید مراقب و تکیه‌گاه باشد و نگذارد که چیزها از هم فروبپاشند.
وقتی صاحب کسب‌وکاری 70 میلیارد دلاری هستید، شاید یک تجارت 1 میلیون دلاری بی‌اهمیت جلوه کند. اما شاید همان تجارت 1 میلیون دلاری می‌تواند بیش از هر چیز دیگری با کسب‌وکار کلان‌تان ارتباط داشته‌باشد. برای من، این شاید تغییری بزرگ در فرهنگ (شرکت) باشد؛ ارج‌نهادن به خلاقیت و بهبود رشد آن. چنین کاری با تغییر در چارت یا مرزهای سازمانی به‌دست نمی‌آید. در بیش‌تر افراد حس مالکیت سازمانی بسیار قوی است، اما من فکر می‌کنم آن‌چه که افراد باید مالکش باشند فهرست و برنامه‌ای برای خلاقیت و نوآوری است و در چنین شرایطی همه‌چیز در بعد پیاده‌سازی به‌اشتراک گذاشته می‌شود.
افراد را چطور استخدام می‌کنید؟ چه سؤال‌هایی می‌پرسید؟
یک‌جور مرور 360 درجه‌ای1 به‌عمل می‌آورم. از آنها می‌خواهم به من بگویند نظر مدیر آنها درباره‌شان چه می‌تواند باشد؟ همکاران آنها درباره‌شان چه نظری دارند و گزارش‌های مستقیم درباره آنها چه می‌گوید؟ و گاهی می‌پرسم نظر مشتریان یا شرکایشان درباره آن‌هاچه می‌تواند باشد؟ سؤال پرسیدن به‌این شیوه به رشته مسائل جالبی کشیده می‌شود و متوجه شده‌ام راهکار بسیار خوبی است که کمک می‌کند به خودآگاهی‌شان پی ببرم.
همچنین از آنها می‌پرسم: بیش از همه به چه چیزی افتخار می‌کنی؟ به من بگو فکر می‌کنی در چه جاهایی توانسته‌ای پرچمی را برپا بداری تا وقتی به پشت سرت نگاه می‌کنی بگویی، «وای، واقعاً این کار را به‌انجام رساندم.» و بعد، بیش‌تر از همه بابت چه چیزی پشیمان هستی و فکر می‌کنی به بهترین نحو برایش تلاش نکردی؟ درباره‌اش چه فکر می‌کنی؟
این‌دو مسیر در پرسیدن سؤال خیلی کمکم می‌کنند تا اشخاص را بشناسم. اساساً بر این باورم که اگر خودآگاه نباشید، چیزی نمی‌آموزید. اگر چیزی نیاموزید، در آینده کارهای مفیدی انجام نمی‌دهید.
در چنین ملاقات‌هایی شنیدن چه حرف‌هایی برای‌تان ناخوشایند است؟
یکی از چیزهایی که عصبی‌ام می‌کند این است که هر کسی که از در وارد می‌شود بگوید: «ما این‌طور کار می‌کردیم.» یا اگر کسی که مدتی در این شرکت بوده بگوید: «ما این‌طور کار می‌کنیم.» هر دوی این‌ها تله‌های خیلی خطرناکی هستند.
سؤال (سؤالی که در برابرش چنین جواب‌هایی می‌دهند) این است که: چطور همه تجربه‌های ارزشمندتان را به‌کار می‌گیرید و در موقعیت کنونی از آنها سود می‌برید و استانداردها را بهبود می‌دهید؟
سخن پایانی درباره این‌که چطور به نقش جدیدتان خواهید پرداخت و چطور می‌خواهید به موفقیت دست یابید؟
برای دوام آوردن در این تجارت باید بتوانید خودتان را بازسازی کنید یا این که آینده را بسازید. برای شرکت ما، با تاریخچه موفق 39 ساله‌اش، بیش‌تر «بازسازی» صدق می‌کند. ما موفقیت‌های بزرگی داشته‌ایم، اما آینده ما با موفقیت‌های گذشته‌مان ارتباطی ندارد. موضوع پیش روی ما این خواهد بود که آیا آن‌چه را که آینده‌مان را تضمین می‌کند خواهیم ساخت؟
یکی از چیزهایی که در کل شگفت‌زده‌ام می‌کند، اوج‌گیری و افول هر چیزی، از تمدن گرفته تا خانواده‌ها و شرکت‌ها است. همه ما می‌دانیم که فناپذیری شرکت‌ها در مقایسه با آدم‌ها کمتر است. حتی در میان شرکت‌های صد ساله هم نمونه‌های خیلی کمی وجود دارد که نابود شده باشند. تلاش ما این است که به شرکتی صد ساله تبدیل شویم، شرکتی که افرادش در کار معنای عمیقی بیابند.
